Итак, проект, вроде бы, загибается, не начавшись. Год псу под хвост. И это можно было предвидеть: просто по тому, что постановка задачи, как она нам была сделана руководством, не учитывала интересов низовых работников.
В компании на всех уровнях существует чёткое понимание, что основным центром прибыли является индивидуальный работник. Дополнительная организация, обеспечиваемая централизацией ресурсов и координацией — то есть работой огромного центрального офиса, ИТ-инфраструктурой и т.д. — даёт гораздо меньший вклад в общую прибыль (хотя бы в силу больших затрат на содержание). Более того, любой низовой сотрудник производственного подразделения, уйдя из компании, может продолжить работать самостоятельно — пусть с большими рисками и меньшей прибылью — и даже сохранить за собой свою долю рынка. Поэтому основная задача компании — сосредоточить под своим контролем как можно больше индивидуальных работников и обеспечить им комфортные условия работы, при этом гарантируя их лояльность — причём это последнее даже не является необходимой и обязательной целью, а достигается только «по возможности».
Существующее ПО по большей части нацелено на учёт и не задаёт чёткого рабочего процесса, что позволяет организовывать работу в различных филиалах компании по-разному (возможно, это и было главной причиной, по которой нынешнее ПО удалось внедрить). Хотя в компании существует некий регламент работы, в каждом из филиалов соблюдают только те его фрагменты, которые не противоречат сложившейся в филиале практике. Преодолеть эту ситуацию практически невозможно по причине, изложенной выше — низовые сотрудники обладают большим влиянием, и их лояльность ставится выше всего. Любое усиление регламентации рабочих процессов, директивное перераспределение обязанностей — в том числе и путём внедрения нового ПО, требующего изменений в сложившемся стиле работы — встретит достаточно жёсткое противодействие снизу. Более того, это противодействие в разных филиалах может быть направлено на различные аспекты новой технологии — одним будет неудобно одно, другим другое — что с большой вероятностью обрекает проект (и другие, подобные ему) на неудачу с самого начала..
Организационная структура представляет компанию как обычное производственное предприятие: имеется разделение на административный и производственный персонал, для производственной части введена иерархия — начальники отделов (участков), руководители филиалов (начальники цехов) и т.д.. Но на самом деле начальник отдела является «играющим тренером», первым среди равных, руководитель отделения — чем-то вроде «крыши» в теневом бизнесе, так как именно рукодводитель отделения несёт основную юридическую ответственность за деятельность всех сотрудников филиала, прикрывая всех низовых сотрудников, формально подчинённых ему (причём ответственность имеется в виду перед законом, а не перед руководством компании).
Здесь нет «конвейера» и разделения труда в рамках производственной цепочки — каждый низовой сотрудник ведёт полный цикл создания конечного продукта самостоятельно, компания только предоставляет ему при этом некоторые сервисы (информационные, юридические и т.д.). Более того, изменение стуктуры компании с целью создания единообразного процесса и разделения работ в промежутке от заказа до исполнения между разными узкоспециализированными сотрудниками невозможно в принципе — каждый работник относится к создаваемому продукту как своему неотчуждаемому имуществу и к источнику дохода, которым вовсе не хочет ни с кем делиться.
Из вышеизложенного видно, что существующее иерархическое разделение труда никак не соответствует тем отношениям, которые обычно существуют на производственных предприятиях. Более того, компания по своей природе не является капиталистическим предприятием, по примеру завода, крупного конструкторского бюро или банка. Можно сказать, что компания является в большей мере кооперативом индивидуальных предпринимателей или «цехом» ремеслеников в феодальном понимании этого слова. Также можно рассматривать различные социальные модели — «демократия», «общественный договор» и т.д..
Именно эта тема меня интересует более всего. Для меня лично не так важно, как привести существующую странную практику к некому стандарту и внедрить наконец наш многострадальный проект, продавив его во все филиалы и принудив низовых сотрудников выполнять единообразные для всех правила. Гораздо интереснее, как функционирует бизнес сейчас, в каких терминах может быть организован анализ и как должны быть организованы сервисы для такой разнородной структуры.
Ещё раз перечислим основные особенности.
1. Отсутствие разделения труда и самостоятельность работников: полный цикл производства конечного товара — фактически основной бизнес-процесс компании — осуществляется одним низовым работником производственного подразделения (любым, вне зависимости от квалификации). При этом низовой работник может осуществлять ту же деятельность самостоятельно вне компании.
2. Компания как набор сервисов. Поскольку конечный продукт создаётся от начала до конца одним работником, прибыль по каждому созданному товару поэтому также изнально принадлежит ему одному. Компания получает свою долю в прибыли от создания продукта, предоставляя работнику набор сервисов — офисное помещение, квалифицированное юридическое обслуживание, информационные ресурсы, доступ к рекламе и т.п..
3. Распределение прибыли снизу вверх. Наиболее важные сервисы, такие как юридическое обслуживание деятельности работников, предоставляются на уровне филиала. Исходя из этого положения, руководитель филиала, занимающийся организацией этих сервисов, первым получает свою долю в прибыли от создания продукта. По этой же причине он обладает необходимым авторитетом среди работников и имеет возможность самостоятельно организовывать процесс на своём филиале. Предоставляемые центральным офисом сервисы более высокого порядка (единая информационная база, централизованный доступ к рекламе и т.д.) имеют меньшее значение, а кроме того менее удобны — как в силу унифицированности, так и из-за того, что при их предоставлении учитывается не только интерес низового работника, но и интересы центра: эти сервисы вводят дополнительную регламентацию, дают центру возможность сбора статистики и наблюдения за непосредственным созданием продукта каждым индивидуальным работником, ограничивая его предпринимательскую свободу. За предоставление этих сервисов центр также получает свою долю, но во вторую очередь -после руководителей филиалов. В центре также есть свои уровни — заметно, что в управлении работой филиалов большим весом обладают руководители департаментов, и меньшим — высшее руководство компании. Функции последнего сводятся к общей культуре работы с едиными сервисами, сообщениям о ситуации на рынке и согласованию между подразделениями общего бюджета компании.
Центр имеет на местах своих «агентов». В рабочий процесс были встроены специальные контролёры, назначаемые из центра, требующие от работников предоставлять определённую информацию о ходе производственных процессов и сохраняющие её в единой базе данных. Эта база данных является инструментом контроля центра за индивидуальными работниками, гарантирующей их лояльность.
Аналогично, работники юридических служб могут быть представлены как встроенные в производственный процесс агенты, действующие одновременно как в интересах руководителей филиалов, так и центра. Однако если контролёры центра непосредственно не предоставляют работникам никакого сервиса, только косвенно обеспечивая работникам доступ к ресурсам центра, юристы жизненно необходимы для нормальной работы.
Основной конфликт в этой структуре можно описать как противоречие между демократией и бюрократией. Бюрократия (административный аппарат, центральный офис) всегда стремится к полному контролю за деятельностью людей, и к перераспределению через себя всех получаемых благ (то есть к классическому социализму и ресурсному государству).
По факту, сейчас роль аккумулирующего и распределяющего центра играют руководители филиалов — именно они, по факту полученной прибыли, распределяют полученные средства — выдают заработную плату, фактически являющуюся прибылью каждого индивидуального работника по созданным продуктам. Центр участвует в разделе прибыли, предоставляя отчёты о деятельности отдельных работников и филиалов в целом: на основании этих отчётов определяется пропорция раздела прибыли между работниками.
Между тем каждый отдельный человек, занятый производством прибыли, предпочитает ограничивать свои отношения с бюрократией уплатой чётко регламентировнных налогов, при этом требуя от государства соблюдения своих интересов и выполнения свих запросов («демократия налогоплательщиков»). Свободный гражданин может допустить, что госдарство будет так или иначе собирать информацию о нём, но не допустит прямых указаний о том, как ему жить и что делать. Работник, отдав компании свои деньги и возможность ставить условия, на которых он получает заработанные им деньги обратно, будет воспринимать установления всё новых ограничений как нечестную по отношению к себе политику.
Компания разделена на два больших блока (назовём их А и Б), занимающихся деятельностью, относящейся практически к разным отраслям. Сказанное выше относилось к блоку А. Однако и в блоке Б можно найти примеры такой же организации управления — достаточно найти подразделение, где титульный продукт, создаваемый этим подразделением, производится от начала и до конца индивидуально одним работником.
Каждый такой работник оказывается мини-предпринимателем, творцом, имеющим свой стиль работы и не желающим менять его. Группа работников образует отдел или «рабочую группу», связанную личными отношениями, достаточно замкнутую и имеющую собственную культуру труда. Для отношений с внешним миром (в первую очередь с руководством) из такой «рабочей группы» выделяется один представитель, выступающий от имени всех сотрудников, унифицируя интерфейс взаимодействия рабочей группы с компанией и скрывая от компании все индивидуальные особенности каждого работника. Иногда, если суть отношений рабочей группы с компанией состоит в информационном обмене, этот представитель может иметь должность ответственного за автоматизацию или даже начальника отдела автоматизации. В других случаях он имеет должность главного специалиста. Иногда для взаимодействий разного рода подразделение может иметь представителей того и другого типа.
И хотя в блоке Б работники не дают компании непосредственного дохода, общая неявная идеология всё равно заключается в свободном творческом труде работников, платящих компании лояльностью за предоставление сервисов — информационных ресурсов, централизованной службы заказов и т.д., а основным стремлением администрации всегда является борьба с возможной нелояльностью — «левыми» заказами, которые работники выполняют, используя сервисы, предоставляемые компанией. Точно так же в блоке А борьба с левым производством, осуществляемым за счёт ресурсов компании её сотрудниками, является одним из приоритетнейших направлений учётной работы центра.
Можно ли управлять такими «рабочими группами»? Практика показывает, что процесс может быть построен достаточно строго, пока он не затрагивает отношений внутри группы. Разделение труда внутри группы не должно задаваться сверху. Фактически, рабочая группа должна быть в понимании процесса единым актором, исполняющим ту или иную работу. Процесс должен видеть в рабочей группе одного человека — поскольку всё равно исполнять работу будет по факту один человек индивидуально.
Единоличный труд по созданию конечного продукта, судя по всему, является основой для структур подобного «перевёрнутого» вида, когда низовой сотрудник обладает самостоятельностью, а компания вынуждена подлаживаться под его запросы. Если работник создаёт всё же не конечный продукт, с которым на рынок выходит компания в целом, и результат его работы передаётся другим сотрудникам для дальнейшей работы, организация индивидуальных горизонтальных связей в рамках производственной цепочки между смежниками могла бы помочь в борьбе против «сепаратизма» подразделений и чувства исключительности отдельных сотрудников. Если же смежников нет, руководству компании необходимо их создавать — формируя особые службы работы с клиентами и уводя тем самым производственников с потребительского рынка, разделяя производственный процесс на этапы, выполняемые разными людьми и т.д..
Также проблемой может стать различие между рабочими группами: в первую очередь выработанный спонтанно разный интерфейс взаимодействия сходных по функциям рабочих групп с управляющим аппаратом компании и вытекающая отсюда невозможность создать унифицированный процесс взаимодействия со всеми рабочими группами. Выходом в таком случае является либо насильственное изменение сложившейся практики работы, либо создание «интерфейсных надстроек» над рабочими группами из представителей центрального аппарата. Примером такой надстройки являются упоминавшиеся выше «контролёры» центра в производственных подразделениях: встраиваясь в различающиеся от филиала к филиалу процессы производства, подчинённые центру контролёры обеспечивают единый интерфейс учёта работы филиалов и отдельных работников.
Возвращаясь к нашему проекту. Мы в нём влезли в нерегламентируемые отношения внутри рабочих групп, и занялись перераспределением работы между участниками сложившихся процессов. Действуем мы при этом от имени центра, то есть не имея за собой даже авторитета руководителей филиалов. Понятно, что проект имеет трудности при внедрении!
Нужно вылезать.
1. Надо отойти от явного указания способов взаимодействия между сотрудниками филиалов — они сами найдут, как им взаимодействовать.
2. Надо сделать систему по возможности только регистрирующей, а не регламентирующей процессы работы, уйти от дублирования в системе производственных процессов и оставить только регистрацию получаемых результатов.
3. Также, если удастся, нужно создать отношения подчинённости между теми, кто будет работать в системе, и центральными службами, которые будут потреблять ведённую информацию (по аналогии с контролёрами) — для возможности непосредственного влияния заинтересованных центральных служб на качество работы в филиалах.
А ещё всё это наводит меня на мысли о важности диалога. Когда дело делается в одиночку, такая работа не рефлексируется, появляются привычки делать работу каким-то определённым образом, который воспринимается уже как единственно возможный, и различные фигуры умолчания. Работа каждого человека становится совершенно индивидуальной, и общий процесс перестаёт поддаватья обобщённому описанию. Это приводит в конечном итоге к конфликтам и потере прибыли. Но стоит начать общаться, дав каждому работнику контрагента-собеселдника, и возникает естественная потребность в регламентации, в рефлексии, в описании и понятийном аппарате… Любое дело нужно делать вместе, а не в одиночку.
Автор idealblog 
Внутри собаки 